任正非说，钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

分钱是门学问，但更考验老板和各级管理者的人格。

一群“海盗”们到海上去抢银子，抢了一大堆，马上面临的问题是：怎么分？

有格局的老大的选择当然是公平分脏，谁抢的多就分的多，责任导向结果导向嘛！

胸怀狭窄的海盗头子就犯开了小九九，先算自己的帐，再照顾平常跟自己近的，说穿了就是那些成天围着他拍马屁的。。

接着要考虑平衡，到最后抢的最多的所分无几，而且常见的情形是，有本事的十有八九是刺儿头。。

有打仗的本事没逢迎的本领，不被一些老大所待见，所以轮到分银子分位子时总吃亏，但他可以一次认了，二次忍了，三次……还有三次四次吗？

不是对着干就是“此处不留爷，自有留爷处”

“公平分赃”至为重要，就地分赃同等重要。

金山银山堆在那儿，大家的眼睛都发绿了，有多少人还有心思去找下一艘商船？

• 我们有一些老板没想明白这个道理，有些老板的心理有点扭曲，虽然银子是一起抢下来的，但什么时候

分是我说了算。。。

就是迟迟拖着不分，以至于把“论功行赏”变成了老大的恩赐……

全球企业中很罕见。。

每年都是“养猪杀猪”——年初“养猪”，年底“杀猪”：年初定目标，18万人365天齐心努力，把“猪”养肥，年底先分奖金再分红，利润几乎全分光，公司又变成了“瘦猪”。。。

华为大概是全球500强中“最穷的高科技企业”。

要想快速进步，到非洲去，到艰苦地方去；

你要想做“将军”，到上甘岭去，到主航道去。

华为很少讲“培养干部”，任正非倡导的是：将军是打出来的……

即使是这一群“打天下”的人，包括任正非，包括18万人中的每一分子，他们与华为的关系在本质上仍然是基于契约之上的交易关系，是高度对称的责任赋予与责任承担的闭环。

换句话说 哪一天，那个人不再具有责任承担的能力，或者活力不足了，倦于继续承担责任，那么他就应该被调整或辞退；相反某个人觉得公司不再是他认可的组织，他也可以与公司潇洒分手，大家简简单单地一拍两散。

制度派生于理念。。

华为的核心价值观本质上是规定组织与员工关系的最高理念：员工要围绕着客户努力奋斗并创造价值，组织要依据员工的价值贡献给予对应的回报。

这样的理念最终要以制度（契约）的方式落地。

实施的结果必然是：简单的组织，简单的人。

中国职场上有一个热词：卸磨杀驴。30年来以各种原因离开华为的有几万人，但似乎很少听到离职或被辞员工有类似的抱怨，固然和华为优厚的在职回报和离职补偿有很大关系，但更重要的是员工和组织共同对契约的尊崇。

华为用人文化在30年间有一个“用人不疑—用人疑—用人不疑”的三段式循环。

“子弟兵”、“兄弟连”到全球延揽贤才

开放与自信的背后是价值观的普适性带来的认同。

组织建设要从一砖一瓦做起。

健康的组织一定要拥有强大的内生型的组织力量，这种组织力量像钻石一般的坚硬、纯粹、富有内聚力，是组织安危的基石。

钻石是从地底探挖出来的，金子是沙河里筛洗出来的，内生型的组织力量当然也是在漫长的岁月中一个一个、一群一群的锻冶、打磨出来的，既经历过辉煌，更一起走过了磨难!

他们中的多数人与组织既是命运共同体，亦是使命共同体。

雇佣关系是组织与员工的原生形态。

把雇佣军转化为正规军的前提是，既充分关注、重视、兑现员工的物质诉求、权力诉求，同时也要用责任、愿景、使命去激发、牵引他们的成就感和多元的精神诉求。

正规军与雇佣军的重要区别在于，前者是有魂的。

开放性吸纳四海精英的前提是，组织自身要拥有基于人性、普遍认同的价值观。

华为的核心价值观是关于企业中客户、员工、股东三大关系的价值界定，是一个关于从那儿赚钱、怎么赚钱—靠谁赚钱、怎么分钱（包括权力获取和成就共享）—分钱（包括权力获取和成就分享）的目的的三段论，是一个建构于人性哲学之上的、高闭环的企业经营哲学，再加之充分落地与执行。

节制自己对利润的贪欲，赚小钱不赚大钱

华为，主张赚小钱不赚大钱，不追求利润最大化，只追求合理的利润，就是都江堰生生不息的六字诀窍：“深淘滩，低作堰”。

而企业要长期保持更低的交易成本，就要不断加大对未来的投入，不断改进管理，提高运营效率，改善商业环境。

这其中的道理看似简单，但能把简单的道理做到极致就不简单。

深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。。

低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润少一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去。

把多的钱让出去，让给客户，让给合作伙伴，让给竞争对手，这样我们才会越来越强大，这就是“深淘滩，低作堰”。