2005年，家用电子游戏机市场出现了三款游戏机，其中一款拥有和高端电脑相当的处理器，显卡，配备了超大容量存储，支持高清电影播放等等。另外一款特色更鲜明，除了高性能配置和当时最先进的三核处理器，还拥有和十年后今天相媲美的人工智能嵌入，科技感十足。它们分别是Sony的Play Station第三代，简称PS3和美国微软的Xbox 360。与此同时，最后一款既没有出色的性能，也没有超大容量储存，甚至连高清画质也无法实现，科技感也一般般，这就是任天堂的Wii。

这三款游戏机哪一款卖的最好呢？

产品一上市，Wii一马当先，很快销量突破3000万台，远远甩开前两者，最终Wii成为任天堂史上第一款最快销售过1亿的产品。

同样的事情，在2007又发生一次，有一个叫乔布斯的人发布了一款叫iPhone的手机，彻底颠覆了之前电子游戏机掌机的模式，实现了降维打击。也就是无论Sony、微软和任天堂之间怎么拼游戏机的硬件，设计，iPhone携App Store模式的出现瞬间将一切覆盖：手机游戏app似乎可以覆盖几乎所有游戏模式。

这一次，怪物iPhone几乎一夜之间，抢走了任天堂定位的轻度玩家的便携机市场，在这样的降维打击下，任天堂不但没有受挫，反而通过错位竞争推出了双用游戏机Switch，这款产品2017年上市一年就收获了2000万的销量，稳占行业第一。

2019年12月10日，任天堂Switch（国行首发）在天猫开卖，很快销量破万，京东自营店预定用户数早早就突破10万，苏宁易购双十二预售数量和京东相当，这一局面让12月10日东京股市开盘后，任天堂股价涨幅一度达到2.9%，达到了47000日元，公司股价涨至2008年以来的新高，总市值也已经超过了554亿美元（2019年12月下旬）。

与此同时，2017年的《时代周刊》年度十大发明中，任天堂Switch高居榜首，同年的iPhoneX屈居第二，微软的Xbox ONE X位列第八，它前面第六名也是任天堂的产品。

一家历史超过130多年的企业，一家做扑克牌起步的小作坊，怎么一步步做成世界电子游戏机的霸主的？怎么在移动互联网时代依然大放异彩的？130多年的历史中经历了多少次转型并依靠什么才能每一次都浴火重生？究竟是为什么会让一家老祖宗年岁的企业依然让90后95后如此钟爱？

通过这篇文章，你将看到任天堂跨越第一、第二、第三、第四次非连续，创造出一次又一次的第二曲线的过程和其背后的经营逻辑，希望任天堂数次转型成功能启发你所在的企业（行业）。

这是IAB物智链《保险业数字升级与转型200讲》系列分享的第171讲，数字化转型成功企业案例分享第01篇。以下是数字化转型的分享线路图，您现在所在的位置为序号“23”的分享：成功案例分享。保险业数字化转型属于系统化工程，所有章节都属于系统的一部分，系统价值远高于单独章节的价值。建议全系列两百多节课通篇阅读，可以从零散的知识突围走向系统化的认知跃迁。

保险业数字化转型图谱

以下是正文：

从今天开始，我们开始陆续履行在《这是李有龙及团队给您、给保险业，给自己的十年承诺》一封信中承诺的，每个月会为保险行业分享一个成功跨越非连续性，实现华丽转身的企业转型案例。通过十年的研究与分享，希望为行业贡献至少100例商业经典案例，特别是通过案例背后所暗合的理论模型、机制、文化等元素的深入研究和总结，希望给你，给所有行业，给保险行业以有价值的启示。

这些案例中，有的是非数字化转型，有的是数字化转型，但绝大多数企业并不是保险企业。

多年的保险行业数字化转型研究，到目前为止，除了中国平安、美国恒康人寿等等这样的企业，很难看到传统寿险领域做出真正业务战略上调整的并落到实处的企业外，很少有企业真正做到了“转型”，充其量也是打着转型的幌子做数字化升级。平安的最大特点是在立足基本盘的基础上，利用数字化技术升级基本业务，同时大胆的尝试了新业务：科技。美国恒康人寿是依据自己对行业的判读，直接停止承保了传统寿险，改为基于AIoT设备的新型服务。

但同样的，相比于真正的科技企业，平安在科技上的投入还十分的小，例如根据阿里官方的数据，2018年全年阿里技术投入占总营收的15.65%，华为是15%，金融公司中最高的招行信用卡，接近4.5%，但平安的技术投入占收入总额的1%不到，仅仅这一点你就可以推导出，即便像平安这样号称科技转型的巨头，投入上的差距还距离真正的科技企业，相差甚远。

图01：三个压倒性投入是企业数字化转型成功的先决条件，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

商业的成功，除了运气的成分，绝大多数要依靠什么？我的压倒理论是企业数字化转型成功的先决条件，它是指企业市场竞争成功的先决条件是要有压倒性对手的资金投入，压倒性对手的优秀人才的投入和压倒性对手的时间的投入。

三个压倒性投入是先决条件，也是必要条件，但不是最底层最为关键的逻辑，也就是它是必要条件，但不是充分条件，另外一点是企业的机制设计，特别是文化、组织和人才激励，管理方式上的变革，同等重要。

很多企业成功实现转型，除了极小概率的运气成分外，从企业内部这个角度看，他们一定符合这几个条件中的一个，甚至多个：

• 压倒性对手的资金投入；
• 压倒性对手的优秀人才的投入；
• 压倒性对手的时间的投入；
• 专注于服务于人而不断自我革命的基因；
• 符合时代逻辑的机制；
• 符合时代逻辑的企业文化和组织结构等等。

我们陆陆续续分享的100多个案例，从企业内部这一视角，都或多或少的满足上面这几个条件中的一个或多个，而且绝大多数企业在这方面都有相同的逻辑。

从用户视角看，他们提供的产品和服务，无一例外的符合甚至超越了用户预期，特别是领先的2C型企业，他们的产品和服务，很多是打开新的市场空间，从0到1重新创造出了前所未有的、超越了用户预期的体验，并在这个过程中革了自己的命。而且这样的行为不只是一次，而是多次。

今天是第一个案例，这家公司叫任天堂，一家老牌游戏公司，历经大大小小十多次转型，其中大的就有五次，每一次都能浴火重生引领时代，以下，enjoy~

一、任天堂发展简史与转型洞察

任天堂，英文名称Nintendo，是一家主要从事电子游戏软硬件开发的日本公司，创立于1889年9月23日，最初以生产花札起家，后来发展成为日本最大的纸牌公司，在纸牌业务最如日中天的时候果断转型，也就是1970年代后期投入电子游戏产业，并于1983年推出了第一代家用游戏机FC，从此定义了电子游戏行业。

1、市场地位

任天堂被誉为全世界电子游戏业三巨头之一，现代电子游戏产业的开创者。2019年10月，2019福布斯全球数字经济100强榜位列76位，2019年10月，Interbrand发布的全球品牌百强榜排名89位。

他也是也是最具影响和有名的游戏平台，甚至难说之一，是便携式游戏机平台的领导者，我们熟知的马里奥兄弟（Mario），大金刚（Donkey Kong），《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《精灵宝可梦》（Pokémon）等等都是他的作品。

图02：任天堂的经典作品和角色举例，来源：网络

甚至像《塞尔达传说》（The Legend of Zelda），《精灵宝可梦》（Pokémon）等作品成为了游戏史上最为经典的游戏。有一个统计数据，人类史上包括游戏、动漫、电影等在内容的文化IP中，影响力最大的前十位中，我们熟知的哈利波特排名第10 ，迈威影业第11位，芭比娃娃仅仅16位，而任天堂的精灵宝可梦排名第1，马里奥兄弟位列第8位。另外一份榜单，人类史上最畅销的游戏榜单中，排名第1的就是任天堂的俄罗斯方块，同样任天堂有两款游戏上榜。

这就是任天堂这家游戏企业的行业或世界地位。在手游出现且免费的今天，任天堂的付费电子游戏依然高居榜首。

研究清楚任天堂发展简史，背后的逻辑，企业文化，暗合的理论模型以及它所伴随的日本和北美市场的时代特色，不仅能让你了解百年企业屡次转型成功的底层逻辑，更能让你从日本经济发展规律中找到中国当前困境的出路的同时，看清中国企业的未来方向。

2、发展简史与转型洞察

任天堂创立于130多年前，1947年之前主要销售纸牌为主，在日本本土中，市值一直很高，但人数比其它同等规模企业少很多。

富二代山内溥从其爷爷手里接过纸牌作坊的时候，这个纸牌作坊已经成为日本当时最大的纸牌厂。要知道当时日本政策已经让大批的纸牌厂商倒闭，但山内溥爷爷硬是通过卓越的“用户服务”意识，绑定香烟销售的渠道策略等把一家兵临倒闭的企业做到了日本纸牌行业第一。

由于看到了美国生产纸牌的企业市值最高的也仅仅是一个中小企业，山内溥决定转型，在这个过程中他们尝试过泡面、玩具，激光射击馆、情人旅馆等等，无一例外全部以失败告终。

直到1983年，第一代家用游戏机FC，任天堂才算真正进入了电子游戏行业。这个时候它已经成功的从纸牌跨越非连续进入到卡牌，又从卡牌跨越非连续进入到了电子游戏行业。

（1）第一代台式游戏：第二次跨越非连续性

前面说了，富二代山内溥从其爷爷山内积良手中接过当时日本第一的纸盘工厂后，去了一趟美国后发现，纸盘这样的企业在美国最大也就一个中型偏小公司，无法成为头部企业，回到日本后便谋划转型，这期间他一边夯实纸牌的生产，一边尝试了很多方面，例如情人旅店，玩具，方便面，出租车，电子射击馆等等，所有这些最后都几乎失败了。

但所有的这些尝试，山内溥都遵从了其爷爷所传承的一个思想：让人快乐。其实就是我们现如今所谓的客户第一，用户为本等等思想。

在各种尝试之后，任天堂找到了游戏。在游戏这个行业，任天堂先后做了光电射击馆、Game&Watch、大金刚游戏商用机，直到1981年超级马里奥诞生，1983年FC红白机上市，然后逐步进入软硬一体化的游戏平台服务的任天堂模式，开启了长达三十五年的辉煌。

发布于1983的FC，也就是著名的红白机，从1983年第一次发售直至2003年才宣布停产，共出货6291万台，这个可是台式游戏机啊。与其一并成名的还有那个伴随几乎所有80、90后整个童年的《超级马里奥兄弟》，这款游戏是任天堂为FC量身打造的一款游戏，游戏凭借超高的品质，丰富的隐藏要素、新鲜的游戏玩法等因素一炮而红。可以说，全世界玩家都认识一点也不为过。

图03：任天堂的经典角色与早期代表性游戏机，来源：网络

• 转型原因及动力

这一阶段的转型原因是山内溥看到了纸牌生意的局限性，一直在立足基本盘的基础上，不断的尝试，最后找到了电子游戏的过程。因为领域跨度较大，对当前企业数字化转型和借鉴意义并不是很大，我们这里不详细展开分析了。但是不管怎么探索，山内溥都继承了爷爷的思想，那就是：让人快乐。这个价值观在任天堂130多年的历史中，虽然表达方式有三种，例如“为用户创造微笑”“为人们创造微笑”等等，但目的就一个：让人快乐。

• 关键策略

虽然对当下企业数字化转型直接的借鉴意义不大，但这里必须还要强调当时山内溥所做的关键策略，它们是保障成功转型的根本：

第一个是现金储备。前面说的，发现纸牌生意做不大后，他的业务策略是夯实基本盘，目的是为转型提供足够的现金。

第二个是人才储备。在夯实基本盘的同时，山内溥大量招聘美术生和工程师，并且成立了和纸牌没有任何关系的独立小团队，亲自带队寻找第二曲线。美术生和纸牌生产有关，是用来夯实基本盘赚钱的，工程师主要是技术方面的，和纸牌生产毫无关系，目的是寻找第二曲线。

人才方面的钱真的不能省！！！

第三个是立足价值观寻找场景机会。在立足让人快乐这个大前提下，任天堂内部有一套叫做“场景拆解分析法”的办法，然后去寻找潜在场景，按照山内溥和岩田松两代掌门人的总结与传承，这套方法说白了就是：扩大玩家规模。

第四个是游戏内容故事化。任天堂之前，雅达利崩溃事件可以说几乎摧毁了美国游戏界的市场信息，垃圾游戏糊弄消费者成为那个时代的常态。与此同时也有做好产品的公司，主要以北美企业为主，但他们之所以败给任天堂的主要原因就是：任天堂首次引入了游戏内容故事化。人是故事性动物，只有到故事里面去，才能引起共情，才能触发情绪，才能带入游戏之中。

第五个是重新定义行业。一方面任天堂重新定义了行业的交互方式，直接将商用游戏机整个行业抹杀干净。我们现在看到的游戏的玩法和交互方式，几乎全部源于任天堂。另一方面，任天堂还定义了游戏行业的商业模式：主机硬件做平台，第一方、第二方、第三方商家开发游戏做软件。这里面硬件不赚钱，软件收取佣金赚钱，一般软硬比1:5就可以盈利。

除了以上五个，还有很多，我们后续内容会详细展开讨论。

（2）第一代便携式游戏机GB：第三次跨越非连续性

到了1989年，由于1987年前后，任天堂管理层认识到电子游戏这块蛋糕太大了，大到凭借他一家厂商根本不能将其独吞。于是理所当然的，世嘉、NEC等厂商也纷纷凑到这块蛋糕前，打算分一杯羹，竞争进入白热化，任天堂面临升级转型。最终在1989年，Game Boy正式发售。Game Boy凭借其小巧的身材、丰富的扩展性，一举斩获了广大玩家的芳心。

从第一代台式到第一代便携式游戏机，是任天堂历史上第三次较大的转型跨越，区别第一次从纸牌跨越到卡牌，第二次从卡牌跨越到电子游戏行业，这一次在和世嘉、NEC等企业的激烈竞争中，任天堂第三次跨越了非连续性选择的不是非业务相关性，而是业务相关性较强的前提下，改变了产品用户属性：便携性所面对的用户群体从家庭开始走向个人。

在GB这款硬件上，任天堂为游戏机量身定制了一款游戏，这就是现如今成为所有硬件标配的：黑白俄罗斯方块。在1989那个时代，这款游戏极具颠覆性的开创性，对于一个从未接触过游戏的人来说，轻松易上手的《俄罗斯方块》有着很强的吸引力。

• 转型原因：市场饱和

第二次跨越非连续的背景是任天堂看到了纸牌和卡牌生产的局限性主动出击的结果，那这一次，也就是第三次跨越非连续性的主要原因就是：任天堂做了一个调查，他最大的两个市场日本和北美的总共游戏机销量达到了14300万台，但是两个国家的家庭总和11500家，也就是说每户家庭拥有1.25台游戏机，家庭市场饱和了。

• 转型分析：PEST-CC模型

PEST-CC模型是我们在给企业做数字化转型战略和咨询时，分析外部环境的一个模型，六个字母分别代表六个领域，分别是P政治，E环境，S社会趋势，T技术与业务，C用户，C竞争者。

后面几乎所有的案例分析中，我们都会使用这一模型。

图04：PEST-CC模型，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

那么，在1987年前后，任天堂在PEST-CC六个外部环境中都洞察到了什么？我们回顾下这六个因素的具体情况。

第一个，P，政治。1987年前后十年，在政治上，美日正处在政治蜜月期，两国之间商业互通有无，很多日本企业都去美国取经，美国建分公司，山内溥的女婿早在1980年，就去北美创建了任天堂的分公司，任天堂开创的由儿童组成的著名的游戏测试中心就在北美，所有的游戏如果不能通过测试是无法发布的，这在那个游戏产业的草莽年代，大多数企业随便生产几款垃圾游戏就能赚钱的时代，此举可谓高瞻远瞩（不知道你是否会联想到我国的现状，很多互联网公司和商家，利用信息不对称，消耗用户的基本信任，兜售质量较差的产品，例如权健为代表的保健品公司，例如某些保险代理人等等）。同时很多先进的洞察都源于山内溥女婿的北美分公司，这里的便携掌机就是典型代表。

图04：PEST-CC对企业的影响分析：寻找十倍好和十倍坏的因素，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

第二个，E，环境。大的外部环境中，那时候日美两国都在经历史上最高速的经济增长期，特别是日本，当然这时候的美国已经步入后增长时代。这种增长带来的就是城市化，大城市的房价会上涨到很多年轻人努力奋斗一年都买不起一平米厕所的价格，所以在市内上班的年轻人都会选择去郊区租住。与此相伴的就是第三个中出现的。

第三个，S，社会。这方面比较多，全社会进入消费升级的阶段，第一个就是推动年轻人去郊区租住的城市条件：轨道交通兴起。地铁和轻轨等轨道交通兴起。除此之外，我们耳熟能详的日本家电品牌、日本汽车品牌、日本半导体品牌、还有MUJI和优衣库这样的居家服饰品牌等，本土化品牌兴起。第三个就是大家电的普及，像冰箱，洗衣机和电视基本上成为家庭的标配。第四个，就像我们现在说80后和90后一样，三十年钱的60后和70后就是日本的新型人类，是伴随那个时代长大的一代。

第四个，T，技术。由于摩尔定律的存在，集成电路小型化，通用芯片的价格大幅度降价，让原来庞大务必的电器实现小型化变得可能。

第五个，C，用户。随着经济发展，收入增加，物质生活基本满足，这时候人们开始重视健康、注重精神享受、注重心理方面的需求等等。与此同时城市化带来的工作、生活压力加大，时间碎片化（是不是和五年前中国一模一样）等等，都成为60后70后的现状，迫切需要获得除了工作、家以外其它时间的精神娱乐上的满足。

与此同时，家庭消费中，最后决策和买单的都是父母，一家最多一台游戏机。

第六个，C，竞争。看到任天堂的成功，主机市场必然会产生大量的竞争者。日本本土市场和美国市场都不乏有力的竞争对手。不过这一阶段任天堂垄断了超过九成的市场，很多时候竞争者的影响较小，反倒是任天堂自己增长见顶不得不做出的自我救赎。

• 转型10倍要素：寻找10倍好和10倍坏的因素

所有这些要素中，我们要寻找那些要素对企业发展而言是10倍速变化的积极要素，简称10倍好要素。哪些要素是对企业发展而言，是10倍变化的消极要素，简称10倍坏要素。

注：“10倍速变化因素”源于格鲁夫《只有偏执狂才能生存》一书，在书中格鲁夫结合波特的五力模型和自己的总结，总结出了影响企业竞争力的六大因素：现有竞争对手的实力、活力和能力；供应商的实力、活力和能力；企业客户的实力、活力和能力；潜在竞争对手的实力、活力和能力；产品和服务项目采用其它方式投产或发送的可能性；互补企业因素等六个。当企业中的某一部分发生重大变化，超过了企业以往能承受的程度时，成败就在此一举了。格鲁夫把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作“10倍速变化”（a“10X”Change），意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。在10倍速因素面前，你可能会失去控制自己命运的能力，很多时候，面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。格鲁夫说：“这种转变给企业带来了深刻的影响，企业对这种转变的处理决定了企业的未来”。

当然，聪明的人同样也会发现，10倍速变化如果是威胁，也同样是巨大的机会，就如10倍速的战略杠杆一样，会给企业成长带来绝大的撬动作用。我在后面会有单独的一节来讲“什么是保险企业经营中的10倍速变化因素”。

前面所有要素中，我们看到原来红白机定位的家庭市场，一家已经拥有超过1.25台主机了，市场饱和了，这是10倍速坏的因素。

与此同时，像年轻人向郊区租住到市区上班，就会形成一个时间差，上下班轨道交通上各一小时，怎么度过？日本漫画就是这时候兴起的。以前的游戏主要集中长时间专业玩家，但城市工作的年轻人更多的是碎片化时间，红白机就不合适他们，因为没时间。最后技术的发展带动低价耐用便携机器的出现成为可能。

对像红白机这样的游戏机而言，以上所有10倍数变化的要素都是坏的，是消极的。但如果有前瞻性的企业家也会发现：如果我们生产一款游戏机，既能满足碎片化、移动化的特性，又符合年轻人的游戏需求，我就能创造出新的市场。

这，都是10倍速变化的积极要素。

• 转型成果：GB

最后，任天堂在1989年正式发售Game Boy，获得空前成功。

• 其它：PEST-CC仅仅是一个维度

PEST-CC是最为关键的一个维度，但并不是所有影响企业转型成功与否的要素，因为企业转型成功更多的是内外一起作用的结果。PEST-CC主要是外部因素，与此同时我们还要重点关注的是企业的内部环境。

在第三大部分，关于文化、价值观、战略、价值链企业（供应商和互补企业）和产品与服务等等这些具备共性的方面，会详细讨论影响企业转型成功与否的内部要素，后面同。

（3）第二代便携式游戏机GBA：过渡性产品拯救了企业

2001年，在经历各种挫折后，任天堂发布了其第二代便携式游戏机Game Boy Advance，也就是GBA，截止2010年GBA全球销量已经达到了恐怖的8000万之巨。和其一起发布的还有那个伴随所有孩子们长大的《口袋妖怪》系列。而促使这款GBA硬件突破恐怖的8000万销量之巨的最重要的助推剂也是非《口袋妖怪：红宝石/蓝宝石》莫属。

其实从第一代便携之后，任天堂发布了很多经典作品，但业绩并没有想象中的突出，《口袋妖怪：红宝石/蓝宝石》也是《口袋妖怪》系列的第三代。

虽然GBA销量不错，但如果不改变就会灭亡，任天堂急需在GBA帮助其续命的情况下，找到新的曲线。

• 转型原因及动力

相比于红白机和第一代便携机，GBA并不属于那种跨越时代，自我否定从而杀死旧的自己，重获新生的产品。更多的是属于GB的升级款。在外部环境的PEST-CC的方方面面都没有大的十倍要素发生，企业要做的更多的是怎么保持稳定增长，积累足够的现金的同时，不让游戏玩家嫌弃，或者说不让玩家感受到“玩的没有意思”。这里面最重要的一部分就是游戏（软件）上面保持足够好的产品和更新速度。

也就是说，从1990年到2001年，虽然有挫折但任天堂总体算是在一个相对垄断的市场环境中过得很小资。

GBA的价值更多的是维持，在没有找到更多积极的10倍变化要素的时候，这个阶段好好锻炼内功，积累自己，等风来更重要。

（4）第三代便携式游戏机NDS和新时代游戏Wii：第四次跨越非连续性

2001年，索尼大法和微软杀入，这一次PEST-CC中的竞争要素上，出现了10倍坏的要素，相比于任天堂，索尼和微软在图01中所说的“三个压倒（钱、人和时间）”全部都比任天堂具备优势。

与此同时，索尼和微软都是技术性企业，而任天堂从红白机发布以来，一直是技术驱动的。这种竞争就是灭顶之灾式竞争，10倍速的坏的要素由此产生。

伴随而生的还有，在图05的S中，还出现了一个巨大的10倍坏的变量。

图05：PEST-CC模型中，更大变量是没有年轻人玩游戏了，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

那就是整个日本社会，都进入了“老龄化”社会，家用游戏机主要面临的人群是儿童，便携机也主要以年轻人为主，但日本未来年轻人会越来越少。按照山内溥和岩田聪“扩大游戏玩家”的战术策略，玩家都没有了还怎么扩大？

这个社会影响要素，对电子游戏机行业在该阶段的模式，可谓是毁灭性的。任天堂测算的结果是，即便任天堂真正赢了微软和索尼大法，占据了日本100%游戏市场，份额也不足当前市场自己已经占领的份额的三分之一。

后有微软和索尼的强力竞争，前面有时代巨变带来的挑战。

怎么办？

2004年，任天堂第三代便携式游戏机Nintendo DS发布，这次任天堂开创性的将触控这一操作方式与掌机结合，同时任天堂为NDS配备了上下两块屏幕，下方的那块26万色的触控屏则是NDS的最大卖点。自此，玩家们玩游戏的方式不在仅限于指尖与按钮的互动，触控与语音的操作方式所带来的新奇体验更是俘获了一大票玩家。

图06：任天堂的经典游戏机，来源：网络

触控、双屏再一次成就了任天堂，在任天堂卖出去的接近8亿台游戏机中，DS是任天堂卖出去最多的机型，超过了1.54亿台（后面，Wii在1亿这个速度上是超过它的）。

2006年任天堂发布了旗下的新一代家用主机：Wii。Wii在发售的两年后将任天堂推到了名利双收的巅峰，彼时的股票市值高达880亿美元之巨，是同期索尼的四倍之多。和Wii一起发售并捆绑销售的还有一款游戏叫《Wii Sports》，由于任天堂专门配合Wii的技能与操纵方式开发了一系列小游戏。

图07：《Wii Sports》游戏封面，来源：网络

《Wii Sports》这款游戏最大的颠覆在于，它开创了游戏的新玩法，历史性的把游戏和运动进行了融合，许多不怎么玩游戏的玩具也拿起《Wii Sports》的手柄加入到了《Wii Sports》的运动大军之中。

截止2008年年底，《Wii Sports》以4500万份的恐怖销量成为仅次于《俄罗斯方块》的全球第二畅销电子游戏。

我们来看看这一次跨越非连续性的过程中，任天堂做对了什么？

• 转型原因

主要是两个，第一个出现的十倍坏的要素就是微软和索尼加入战局，他们比任天堂技术好，比任天堂有钱，技术人才数量是任天堂的三倍以上。第二个十倍坏的要素是日本人口结构的转变，目标用户群出现极大的萎缩，这种打击是毁灭性的。

• 转型分析

任天堂的DS是差异化竞争策略的产品，索尼和微软进入之前，任天堂以技术驱动型为主，这里面“技术>一切”，这是任天堂对游戏的理解。

但面对技术大鳄，任天堂硬拼肯定没戏，这时候必须找到比技术更重要的东西才行。

图08：人文是一切，一切服务要源于人性服务人性才行，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

记得这张图吗？我《保险业数字化升级与转型200讲》170节课程中，超过10节课用过这张图。商业思维的基础是技术思维，技术思维存在的基础是科学思维，而一切思维和服务，一定是源于人性，服务于人性才行的。

这一次，任天堂从游戏商业思维，技术思维，再一次下沉，找到了更底层的内容：人文，也就是游戏艺术的一面。

图09：任天堂找到的差异化竞争策略，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

也就是说，任天堂找到的差异化竞争策略是：“艺术>技术”。DS采用的技术，以及后面的Wii、Switch无论从技术的先进性、屏幕、处理器等等各方面而言，都严重落后于微软和索尼大法的产品。

当然，这其中任天堂也参与过拼硬件的军备竞赛，越拼越输最后直至山内溥病重，都没有取得实质性进展。岩田聪接手后，不得不回归初心，开始从价值观处寻找出路，才有了我们后来看到的Wii和Switch。

• 10倍好要素

Wii这款产品，完全打开了新的用户市场空间，在《任天堂哲学》这本书中有这样两则则故事，一个是日本有一个家庭，每天晚上都在用Wii玩游戏好几个小时，不同的是玩游戏的不再是孩子和年轻人，而是65岁的老爷爷和老奶奶。另外一则是英国王室的威廉王子，拿着王妃送的Wii，刚准备玩，就被一旁的女王抢了过去，女王自顾自己玩的不亦乐乎，剩下在一旁懵逼的王子。

这就是Wii这款产品的10倍好的要素，扩大游戏玩家队伍：从核心玩家走向轻度玩家，也叫普通玩家；从年轻人玩的游戏机，走向青年人和老年人。

当然，也因为这款游戏，任天堂成功的把其竞争对手微软和Sony带到了“错误的创新”路线中，为自己在竞争中赢取了很多宝贵的机会。这里面主要的原因是：忽视了专业玩家和轻度爱好者之间的差别。

对于愿意花几千元买一个主机玩游戏的专业玩家而言，《Wii Sports》并不能满足他们，但对于业余玩家而言，有没有足够的动力和消费能力和游戏公司持续的互动。这就是另一码事了，具体要去看游戏产业的盈利模式。

• 转型成果

前面说了，任天堂一说创立了现如今的游戏产业模式，如果没有任天堂，很可能就没有现如今的游戏商业模式，有没有苹果乔布斯的App Store这种模式，也很难说。任天堂创造的这个游戏模式简单的讲就是：硬件提供平台，软件赚钱。

图10：任天堂开创的游戏商业模式，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

与此同时，软硬比一般要满足5:1才能保证盈利。这其实就是我们现如今所说的平台生态啊。只不过在这里面的第二方一般都是任天堂投资但不控股的企业，岩田聪就是这样的小公司出身，后面还有讨论。

具体转型成果，两款销量破亿的产品，任天堂再一次突破产业格局，找到了更大更广的市场。

（5）移动时代的自我救赎，任天堂 Switch撑起第五次非连续跨越

但是，商业战场，从来都不是一帆风顺的，新的10倍速坏的要素再一次出现：有个叫乔布斯的老爷爷，在2007年的发布了一款叫iPhone的手机，并且在2008年的时候发布了一款足以改变人类软硬件服务模式的产品：App Store。

而这个颠覆性的商业壮举，同样是iOS竞争对手的Android，直到2014年，也就是六年后才恍然醒悟，才有了现如今的Google Play，当然这是另外一个话题。

App Store模式的出现，简直是对图10中任天堂发明的游戏商业模式的彻底颠覆，因为App Store允许任何人在任何条件下，上传符合规范的任何应用，这其中就包括游戏。

任天堂怎么做？

2007年，随着移动互联网时代的到来，手游全面爆发，虽然市场同比例放大，虽然玩家增多了，但有相当一部分游戏玩家转到了手机上面，要知道游戏背后的真正竞争的其实是用户的时间。同时，任天堂还有微软和Sony主机的竞争，这个阶段任天堂股价下跌，普遍看衰，一直到Nintendo Switch发布。

Switch成为任天堂历史上游戏销售速度最快的家用主机，也是发售10个月美国历史上销售速度最快的主机。而在此之前任天堂还宣布Switch是日本销售最快的主机。根据任天堂的公告，在2017年3月-2018年1月间，公司一共在美国售出了480万台Switch，打破了之前由Wii保持的400万台的纪录。而在日本，任天堂Switch同时段内卖出了330万台。

2019年12月10日，任天堂Switch（国行首发）在天猫开卖，很快销量破万，京东自营店预定用户数早早就突破10万，苏宁易购双十二预售数量和京东相当，这一局面让12月10日东京股市开盘后，任天堂股价涨幅一度达到2.9%，达到了47000日元，公司股价涨至2008年以来的新高，总市值也已经超过了554亿美元（2019年12月下旬）。

与此同时，2017年的《时代周刊》年度十大发明中，任天堂Switch高居榜首，同年的iPhoneX屈居第二，微软的Xbox ONE X位列第八，它前面第六名也是任天堂的产品。

我们来分析下，任天堂做对了什么？

• 转型原因

很明显，遇到了非连续性，10倍速坏的因素：iPhone的发布和App Store的诞生。原来需要购买主机，购买游戏玩的所有游戏，在iPhone上都可以免费玩，特别是Wii所面对的客群，他们并非专业游戏玩家，对游戏画质、延迟、时长、满足感的要求都远弱于专业玩家，AppStore几乎满足了Wii所有玩家对游戏的期待。

更何况，人手一款智能手机，但不是人手一款Wii。游戏作为抢时间的产品，智能手机上，除了游戏，还能看视频，刷资讯，读书，听歌，聊天，上网等等，可谓高维打击低维啊。

• 转型分析

Nintendo Switch这款游戏机的定位，和之前所有游戏机都不一样，它是一款双用游戏机，也就是既能满足家用，也支持移动便携，最关键的任天堂还有第一方和第二方强大的游戏生产能力。

这一次，成功的错位竞争获取了市场的认同。Switch当年获得时代周刊2017年十大产品榜单第一的成绩。发售第一年销量破2000万，再一次刷新任天堂销售最快的记录。

• 10倍好要素

有很多分析师认为，Switch之后，任天堂恐怕再难颠覆自己，成就自己。归其原因，一方面是因为手游带来的冲击，另一方面也是岩田聪坚持的“扩大游戏玩家队伍”策略，让任天堂现在的战略，距离核心玩家越来越远。

从所谓专业、核心玩家的角度，手游都是不入其法眼的，相比于专业的游戏，很多手游被这群人称之为“垃圾”。与此同时，背离专业玩家，也会导致任天堂这样的游戏公司远离自己开创的商业模式：卖游戏软件分佣获得收入。因为轻度的普通玩家，游戏付费意愿低，价值有限。这部分只能在专业玩家身上挖价值。

真的是这样的吗？我们要从游戏存在的意义上来讨论这个问题。

一般，游戏行业把玩家分为三类：专业玩家、轻度玩家、不玩游戏的玩家。

专业玩家的价值在于，他们愿意花很多钱买硬件，买游戏，然后花大量的时间玩游戏，企业价值更高。站在市场营销的角度看，他们还充当了首批体验与推广布道者，作为早期使用者，有利于企业把游戏产品推广给大众市场，也就是我们所谓的早期口碑。

这种人在各行各业都至关重要。

他们对游戏也是有要求的，要画质好、时间长，关键是一股劲一直绷着玩三天三夜，然后突然释放，从而获得那种暴爽的满足感。为了这些目的，他们愿意花更多的钱，从而让企业实现自己的目的。

轻度和不玩游戏的玩家，他们不会花钱买游戏机，甚至不会花钱买游戏，App Store这样的应用商店中，海量免费的游戏就足以他们打发碎片化的时间。这种人追求即时满足，一定不会为了学习一个技能连续刻意练习好几天组合键，然后去体验游戏，对他们来说，简简单单好玩即可。

这群人为了实现自己的目的，并不愿意花费太多的钱，很多人甚至宁可不玩，也不愿意付费，这时候游戏企业就难通过他们实现自己赚钱的目的。

这就是人性上的差别。但无论站在哪类群体的角度，让用户达到目的，获得满足的同时，一定要找到变现的路径。

面对专业玩家，游戏公司卖游戏就行了，做好游戏是关键。免费普通玩家，游戏赚不了钱，我们可以卖道具，卖服饰等等。如果这些都不行，我们可以插广告，让广告主买单，我要做的也是做好符合这个群体的游戏就好了。

只要满足特定群体的用户，并实现企业的目的，这件事就无所谓对错，游戏本身也不分好坏。具体建议学习《什么是真正的数字化营销？| 数字化营销（一）》和《数字化营销的本质：如何借助数字信息技术满足别人需求，实现自己目的 | 数字化营销（二）》。

在这个大前提下，究竟什么是任天堂这一次转型中10倍好的要素呢？

手游开拓了新的市场空间，游戏玩家基础大为拓展。这就是10倍速好的要素，这一点，我们第二部分、第三部分还会论述。

（7）小结

实际上，任天堂的发展一定不是如此简单，我们总结的时候往往容易因为信息的不对称性，会忽略很多因素，这里主要目的是说明这家企业为什么值得我们研究和推荐。

同时，以上案例中有以下几个特性：第一个是软硬件一体化，硬件火爆的背后，同时会出现一款极具颠覆性的软件产品。

第二个是每一代的硬件产品都是其技术相当成熟后的深度应用，例如移动、触屏、遥感等等，很多技术并不是最新技术，但一定是把成熟技术应用最深最好的。你看，Sony PS和微软 Xbox在堆性能的时候，任天堂产品的参数要远低于同类产品的。苹果也是这样的一个企业。

第三个，好菜不怕晚。每一次市场给与很负面的反馈好几年后，任天堂才推出革命性的产品，但实际上团队内部开始准备均早于市场反馈。也就是新产品的研发周期都较长，但一旦下决心做，就一定能出精品甚至经典。

第四个，一切围绕理念而行。战术上紧紧研究竞争对手，紧随市场，但战略上一直朝着自己内心最理想的愿景出发。

2、使命愿景价值观

从山内溥（第一代CEO）爷爷手中纸牌工厂开始，到现在一百多年时间里，任天堂一直有一个理念：让用户微笑。直到一百多年后的今天，这个理念也没有发生变化，唯一变化的是表达方式：让更多人展露笑容。

让更多人展露笑容，这是任天堂战略支点，是任天堂的价值观，是永远不会变的。

好了，任天堂的发展史，大致就是这样的，每一次跨越都有一定的时代背景。距离我们最近的是从2007年苹果发布iPhone后，由于App Store以前所未有的方式打开了新市场的大门，从而激发了全世界的工程师投入到app的研发中，这里面最大的一个类别就是游戏。

我们首先来看看截止2019年，全球主要市场和中国的游戏数据，特别是手游的数据。

二、手游打开新市场空间

根据App Annie的数据，2019年第3季度全球游戏下载量超过120亿次 ，而全球app下载量310亿次，也就是游戏app在iOS 和Google Play两个应用商店总下载量中的占比接近40%。另外，用户移动应用支出超过230亿美元，其中游戏在总用户支出中的占比超过70%。

由于社交、购物等app开始出现头部聚集现象，没有太大的变革很难再出现爆发式下载的增长，未来撑起移动app的主要还是以游戏类为主。

另外一份App Annie的研究数据现实，2018年全球游戏用户数达到22亿，预计2021年将超过26亿用户，美国2018年游戏用户数超过了2.8亿人，日本1.3亿人，而且还保持了较高的增长。

国内市场方面，根据中国音数协游戏工委在2019年12月20日对外发布的《2019年中国游戏产业报告》，报告显示，2019年中国游戏用户规模达到6.4亿人，较2018年增加2.5%。其中女性用户规模为3亿，占国内游戏用户总规模的46.2%，营销收入526.8亿，占总收入的22.8%，基本保持稳定。这其中，移动游戏占整体收入的七成左右，客户端和网游分别降至26.6%和4.3%。

同时，根据一份《2019年中国移动游戏行业研究报告》的数据，2018年中国移动游戏用户规模6.26亿人，其中手机成为最重要的游戏设备，占所有游戏的比例超74.2%。

图11：2019年上半年MAU大于100万微信小程序行业分类占比变化，来源：QuestMobile

另外一个角度，根据QuestMobile发布了2019微信小程序半年报告。报告中指出小游戏占微信小程序总数的42.1%，远超其余类型。在MAU大于100万的小程序中，游戏依然是占比最高的分类，而在MAU大于500万的统计数据中，游戏的占比较2018年同期数据下降了23.5%，但是7日留存率较半年前有着明显增幅。

这是目前国内外游戏行业的大致情况，这些数据有几个清晰的结论。

1、手游打开了新市场空间

在手游出现以前，全球游戏玩家主要分两类，专业玩家和儿童，父母是不屑和孩子去争夺游戏机的，而专业玩家对游戏的追求是高清、精致、长时间、延迟满足等等，所以导致这个市场总用户数量非常有限。

一方面专业玩家数量就极其有限，另一方面对儿童市场而言，游戏公司首要的是要搞定其父母，但父母本身并不作为游戏公司的用户，这就会形成在消费决策流程上的断层，真正付费和决策的不是用户，而用户认为“游戏无益”或甚至“有害”。

2007年之前的游戏，主要以主机和PC端游戏为主，以2006年为主，中国游戏产业年会上发布的《2006年度中国游戏产业报告》显示当年的中国游戏玩家才3112万，不足现如今（6.4亿）的二十分之一。

全球市场也大致相当。

图12：新的时代，新的市场空间被打开，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

但是市场从2007年iPhone发布的1年后，发生了翻天覆地的变化，特别是2014年~2018年这五年期间，可以说是手游市场的高光时刻，这期间最火的腾讯的“王者荣耀”MAU破1亿。

这是什么，新的时代，新的市场空间被彻底打开。iPhone在2007年的发布，重新定义移动互联网时代的交互方式，重新打开了一个市场空间，这个市场叫：面向所有用户的手游市场。

2、移动app增长靠手游拉动为主

同时，你应该注意到第二部分前面的一组数据，全球新app下载量中游戏占比超40%，小程序中头部都是小游戏，收入中相当大比例是游戏。

你可以理解为，就移动互联网这个时代以app为主的阶段，未来主要拉动力量都会是游戏。而在传统主机模式的专业玩家那个时代，现如今的游戏玩家们都不是主流玩家，也就是边缘人群的边缘需求。例如前面提到的孩子的父母，碎片化时间能玩什么游戏啊？例如现在王者荣耀最高峰期有1亿妹子同时在线，以前市场仅仅中国怎么会有1亿游戏妹子啊？

所以，如果你做app创业，从概率论的角度讲，游戏的大方向上会是比其他领域概率都高的选择，但是不是一个好的选择，还另当别论。

3、主机市场居然也在增长

是的，碎片化游戏为主的手游市场垄断了全球游戏局面，与此同时纸牌，PC游戏和主机类游戏也在增长。

这方面主要原因有两个：大环境上，人物质需求已经被基本满足，精神需求开始逐步呈现，游戏是典型精神粮食，未来都会是刚需。第二个，就是手游成为游戏用户流量漏斗中关键的“Acquisition”这一环，下图13源自《增长黑客》，作者将其总结为AARRR模型，其实就是所有市场营销行为中的流量漏斗模型，其中Acquisition基本上决定了你企业最后转化和忠诚的用户数量。

图13：用户获取流量漏斗：AARRR模型，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

我们的所有营销与转化工作，包括广告，用户获取，用户经营，用户转化，复购甚至裂变等等，都离不开用户获取的流量漏斗。

最为关键的是，太多的企业有产品，有模式，有服务，有团队也有服务用户的决心，唯一缺乏的是AARR模型中最关键的第一步“Acquisition”，也就是用户的获取和我们提供产品与服务的曝光。

手游的兴起，恰恰做到了市场的用户教育，极大的打开了游戏用户受众面，激发了原本不接触游戏用户的参与积极性，这对主机游戏类行业而言，是极大的利好。

也就是说，无论国际市场，还是国内市场，你如果是主机厂商，怎么做好AARRR模型中Acquisition以及后续的步骤，基本决定了你企业在移动互联时代的市场地位。

我们依照这个思路，看看任天堂做了什么，做对了什么？

三、任天堂做对了什么？

前面讨论任天堂五次跨越非连续的时候，用到了PEST-CC模型。PEST-CC模型主要是针对企业外部的分析工具，但一家企业的成功，仅仅靠分析PEST-CC的个要素并借助各要素是远远不够的。更为重要的是企业自身，也就是内部。

在介绍《保险业生态时代的战略工具：李有龙生态矩阵介绍 | 李有龙生态矩阵（一）》时候，我们分析了矩阵的纵轴和横轴，其实它们分别对应了企业的内外部条件，内部欲望、外部环境一起构成了分析一家企业的基本方法论，也是分析企业的第一性工具。

图14：内部欲望、外部环境一起构成了分析一家企业的基本方法论，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程

实际上，逐个讨论清楚使命、愿景、价值观、机制、文化、价值网企业关系、组织结构、人才梯队和KPI模式，仅仅一篇文章完全不够。最后一大部分，我们重点分享下任天堂这家企业内部一些代表性的，可以提炼的公共内容。

1、两个商业理论

在正式展开讨论之前，先介绍两个商业理论模型，这两个理论模型在前面系列文章中有详细的介绍，这里稍做简单的介绍。

（1）第二曲线

第二曲线理论是欧洲伟大的管理思想大师、哲学家查尔斯·汉迪（Charles Handy）在他的《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中提出的，该理论模型也被称之为企业跨越非连续的理论模型。

根据查尔斯·汉迪在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中的描述，任何事物从生到死都会经历开始、成长，高峰，衰退，消失的阶段，如果把这些阶段当做一个个点，最后连起来你会发现它就是一个S型曲线。

图15：查尔斯·汉迪手绘的生命曲线，来源：《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》

这个S型曲线适用于我们人类的一切包括生命、组织和企业，政府、帝国和联盟，各种各样的民主体系甚至民主本身：最开始是投入期，包括金钱方面、教育方面、各种尝试和实验等等；在接下来的阶段，当投入高于产出时，曲线向下；当产生高于投入的时候，曲线向上；如果一切运转正常，曲线会持续向上，但到某个时刻，曲线将不可避免地达到巅峰并开始下降，这种下降通常可以被延迟，但不可逆转。

似乎一切事物都逃不开S型曲线，唯一的变数仅仅是曲线的长度。例如，人类把自身的寿命延长到了90岁以上甚至更长，但终将走向死亡。对企业而言，各种研究数据表面S型曲线在变短：过去的企业通常能运行40年左右，而现在的企业倒闭之前平均寿命不足14年。不管怎么样的努力和不愿意，过程将如何，最终都逃不过消亡的命运，这真的令人沮丧。

但不同于人体，企业总会有一种多几种方式，产生新的曲线，查尔斯·汉迪将这种新的曲线称之为第二曲线。第二曲线必须在第一曲线到达颠覆之前就开始增长，只有这样才有能足够的资源，例如金钱、时间、人才和精力承受在第二曲线投入期最初的下降。

图15：查尔斯·汉迪手绘的第二曲线，来源：《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》

如果在第一曲线到达颠覆并已经掉头向下后才开始第二曲线，那无论是纸上还是现实中都行不通，这时候因为第二曲线无法增长得足够高从而帮助企业从衰亡边缘走出困境。

那么怎么才能避免企业失速走向死亡？在第一曲线开始下滑前，孵化出第二曲线，第三曲线，甚至第四曲线。

图15：企业的第一曲线到第二曲线，第三曲线…，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

最后的结果像上图，企业业绩步步高升，生命得到无限的延续。

具体理解上，你看中国平安，它的第二曲线就是科技，目前科技还无法支撑这么大的盘子，只能算是探索阶段的第二曲线，成功与否取决于很多条件。

第二曲线中至关重要的，是要强调两个：开启时间和稳定踏板。稳定踏板是指你依靠什么跨越非连续，从第一曲线跨越到第二曲线。开启时间是指，什么时候开启孵化第二曲线刚刚合适？

图16：两曲线之间的稳定踏板，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这两个是第二曲线是否成功的关键所在。关键是稳定踏板，稳定踏板其实就是图14内部欲望部分。

（2）战略杠杆

战略杠杆模型在商学院课堂上很多，但我没找到具体出处。该理论模型的关键是把好战略视作杠杆，它能起到四两拨千斤的作用。

图17：战略杠杆模型，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

战略杠杆的关键要素主要有四个：战略目标、战略支点、战略指北针、战略引擎。

这里面，战略目标、战略支点、战略指北针是企业内部要素，而战略引擎属于外部要素，就是前面讨论过的PEST-CC模型，放进去大致如下图：

图18：战略杠杆模型和PEST-CC模型一起，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

在第一部分中，我们已经详细讨论了PEST-CC模型在任天堂五次跨越非连续性的作用，后面主要分析战略目标、战略支点、战略指北针。

从战略杠杆模型看，企业要想实现战略目标，应该怎么做？

• 缩短目标和支点之间的距离，同时扩大支点与引擎之间的距离；
• 尽可能拉长战略指北针的长度；
• 借助于PEST-CC中10倍速好的因素，避免10倍速坏的因素。

这里我们讨论下，放到具体企业中，什么是战略目标、战略支点、战略指北针？

• 战略目标：三个目的。前面说过企业存在的两个目的，用户目的和企业目的。只有同时现实两个目的，也就实现了企业的社会目的，也就是第三个目的。这时候战略目标在选择的时候，一般采用“借假修真”的方式，通过实现用户或社会目的，从而实现企业赚钱的目的。
  以用户目的为例，一般在战略杠杆中都会在战略目标中填一个高大上的“用户目的”。例如阿里是让天下没有难做的生意；腾讯是连接一切；本文案例企业任天堂是用户满意度；而美团是让人吃好活好。需要特别特定强调的是，战略目标一般要定的长远一些，目标越长远，原则上企业的市场空间就越大。

• 战略支点：支点要稳。稳的含义就是几乎不变，或者说永远不变。什么是支点？你所在企业最强烈希望发生的改变就是支点。一般意义上，战略支点就是商学院教材中的企业使命。也可以是让你的企业每天很痛的点。一般情况下，除非企业彻底转型，否则在某个领域里，战略支点是不会变的。战略杠杆中，支点发生变化或迁移，整个杠杆就会奔溃。

• 战略指北针：价值衡量尺度。张略指北针和战略支点相符相成，一方面我们希望它越长越好，同时也希望它质地结实不会变化，否则再大的目标和外部再好的要素，杠杆从中间断了，会成为企业实现目标最大的负面黑天鹅。Amazon创始人，世界首富贝索斯形容战略指北针是：“有利于形成长期领导地位的战略选择。”这个不是钱，不是用户满意度，不是市场份额。有人说，可以做的事太多，但是能帮助你形成长期领导地位的选项并不多。

2、任天堂的战略杠杆

我们把战略杠杆模型放到任天堂这个案例中，大致是什么呢？

图19：战略杠杆模型的任天堂案例解读，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

（1）战略目标。一直以来，玩家满意度是任天堂的用户目标，通过玩家满意度来实现企业盈利的企业目的。

（2）战略支点。战略支点，就是企业的使命，企业一定要树立长远的使命，如果使命太短，企业第一次跨越第一曲线的时候，会受到原有旧的价值网的束缚，最后疲于挣扎而死亡。这个非常重要！！！

回到任天堂，他的战略支点，也就是使命，我们在前面一直提，从让人开心，到让人欢笑，再到让人们欢笑，核心一直未变，从生产纸牌到现在，非常稳定的支撑了任天堂130多年。

（3）战略指北针。前面说到，贝索斯形容战略指北针是：“有利于形成长期领导地位的战略选择。”我们放到零售行业看看，什么是有利于形成长期领导地位的战略选择，零售行业的用户体验就四个字“多·快·好·省”，也就是选择多，配送快，产品质量好，还便宜。这四个核心诉求是永远不会变的，Amazon的所有战略行为都围绕这四个字展开的。

在游戏行业里，让用户持续不断获得满足感，获得越来越高或者大的满足感，因为享受愉悦是人的底层人性上的需要，就成为游戏行业所有人追寻的目标。这时候大趋势上，如果技术是趋势，就借助技术，如果社会大趋势有利，就借助于社会趋势。

1983年到2001年，任天堂采用的是技术第一，技术驱动的模式；2002年至今，一直是艺术驱动，艺术大于技术。

（4）战略引擎。就是PEST-CC模型，前面已经重点讨论过了，不过这里还要再插一句，PEST-CC模型拆出二级场景，在里面寻找具备机会的场景，任天堂把这种方式称之为场景拆解法，我们后续平台系列文章会详细介绍。

3、任天堂的稳定踏板

任天堂的成功，在业内已经形成了一整套所谓的任天堂哲学，任天堂哲学的形成可以归结为三个阶段：1）创始人确立企业的基因；2）后继者寻求探索和突破；3）灵魂人物进行总结和概括，于是形成了完整而系统的任天堂哲学。

（1）使命愿景价值观

创始人确立的企业基因中最重要的一条就是让人欢笑的企业使命。在此基础上任天堂的历代掌门人在转型的过程中，尝试过卡牌，泡面，玩具，情人旅馆等等，所有这一切都围绕“让人欢笑”摸索，这是大前提。

到二代山内溥手里，经营策略上像技术领先、扩大玩家队伍以及游戏内容故事化等等，但并没有把这些上升到哲学的高度。

岩田聪可谓是临危受命，任天堂在和索尼与微软的军备竞赛中，一直处于低谷中无法进步，岩田聪在危机面前，总结了任天堂的发展史，提出了关注用户、创意为先的理念，这个理念被总结出来后，照亮了任天堂未来的道路。

这些，是任天堂的使命、愿景、价值观，是稳定踏板的第一部分。

（2）机制文化价值网、组织和人才保障

前面说过，在准备游戏业务之初，山内溥招了200多工程师，并将他们设计成独立团队，这个团队独立于原来的纸牌业务，并由山内溥亲自带领，确保使命愿景的价值观的正确。

游戏业务的早期，任天堂有三个这样的独立小团队，叫EAD，团队各自独立负责软硬件的研发事宜，运营事宜，销售事宜等等，团队内部项目独立决策，人事财各自自主，办公都不在一起，其实就是现在的一个个自组织。团队之间，三个小团队之间相互竞争又彼此协作。

这是一个开放的，远离平衡态的系统，在《李有龙互联网平台图谱简介 | 李有龙平台图谱（二）》一节中，我们介绍过一个概念叫“熵增”，熵增导致死亡，企业要想长久一定要对抗熵增，也就是反熵增，这一概念是管理学大师彼得德鲁克首次引到管理学中的，华为的整套管理思想就是建立在这个概念上的。具体你可以百度了解。

怎么反熵增？有一个叫普利高津的科学家提出一个概念叫“耗散结构”并因此获得诺贝尔物理学奖。耗散结构的关键是要保持系统的开放，并远离平衡的状态，也就是开放和流动性。

任天堂设计的EAD这种自组织，就可以有效的保证组织的开放性和流动性。整个任天堂内外部一起形成了一个开放系统。

目前任天堂有六个这样的EAD自组织。这部分被称之为第一方，除此之外还有第二方，第三方。

图20：任天堂模式的价值网企业，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

第二方，是任天堂投资了很多小型游戏开发商，这些开发商就一个工作，根据任天堂的使命愿景价值观，在遵从任天堂规则的前提下，为任天堂开发游戏。任天堂投资但不控股，也就是这15+的第二方，拥有极大的企业经营自主权。

这种第二方的模式在商业合作关系中非常的多，区别于集团公司的子公司，他们是不控股的，这样能保证这些小团队保持开放、流动性的同时，又能相互合作和竞争。

第二方是任天堂会有高质量游戏的关键模式之一，岩田聪就是这种小公司的CEO，爆款《马里奥兄弟》也出自于第三方等等，成功案例数不胜数。区别于第三方的是，第二方的游戏只会出现在任天堂的平台上，当索尼和微软也采用了硬件做平台，开放游戏开发商用CD上传游戏的模式的时候，是见不到第二方的作品的。包括现如今我们在App Store上的手游开放商，也只有任天堂没有第二方的开放商。

除了第二方，就是第三方，和我们现在看到App Store上看到的app开发者是一样的，任天堂会收取销售额20%的费用做权利金（佣金）。实际上早期的时候，任天堂卡带化模式，可以让主机和游戏分离销售，很多第三方还要花高价购买任天堂的卡带，算是变相收费。

（3）生态雏形

六个EAD，15+个第二方，无数个第三方一起，构成了任天堂生态价值网的雏形，这和当前我们追求的生态模式很类似。但是日本游戏企业也存在视野短视的情况，制定了很多限制第三方的规定，例如每个第三方最多能定制5个游戏卡带，这就极大的限制了第三方的利益和发展的潜力。

你可以这样想象，就像现在的App Store，你最多能上传5个app，于此同时你做任何事情都要交费，申请开发者账号要掏钱，申请证书要掏钱，升级app要掏钱，更换图片要掏钱等等，这样算下来是不是能有今天的App Store？

（4）第二曲线与任天堂

虽然前面详细分享了任天堂5次跨越非连续性，这一次我们把它们放到第二曲线的理论模型中看看。

图21：任天堂跨越的五次非连续性，来源：李有龙《保险业生态战略系列培训课程》

这就是一家企业辉煌的130多年。也是他成功的内部机制。

四、对保险行业的启示

最后，站在保险行业的角度，我们看看任天堂转型成功对保险行业的启示。

1、关于战略与战术

构建心中的理想国，管他时代怎么变。

也就是你的战略支点和无限接近于支点的战略目标，是去构建心目中理想的保险未来的样子，例如保障一个人的方方面面，还是为一个人提供终身的风险解决方案，亦或是人人有保障有医疗资源可用的大健康生态。

在这个理想国的驱动下，持续不断的学习所有行业的先进经验，死盯住同业的战术要点，持续不断的试错迭代，向着大方向狂奔。

2、关于转型

转型要面临很多问题，转型的时间节点一定要在第一曲线达到最高峰之前开始，从而防止第二曲线没出来，第一曲线枯竭导致企业倒闭的情况，这个时间节点上，整个保险行业平安孵化科技曲线，泰康孵化大健康曲线的时间节点把握的都较为准确。但绝大多数企业在2021年之前没有太多动作，也就那样了。

转型的第二个战术问题，就是要储备足够的多现金。因此为了成功转型，夯实基本面就至关重要，也就是转型的同时要做好升级的工作。

转型的第三个战术问题，要储备足够多的人才。人才是未来新业务是否可以顺利孵化的基础保障，人即目的。

转型的第四个战术问题，是人才利用的问题，要用完全分开的办公地点，独立的环境，独立的团队，不同的机制和文化体系、KPI体系来孵化新业务。那些在一起办公，用同一套考核标准和问题体系的，我是不太看好。

转型的第五个战术问题，要善于从外部环境寻找10倍速好的因素，尽可能避免10倍速坏的因素。例如我国人口结构落后日本17年左右，日本的2013年就是我国2030年，这种情况下养老产业就是长远而富有价值的朝阳产业。同时由于劳动力不足，那些能替代劳动力的机器人公司也是朝阳产业。

转型的第六个战术问题，善于自我颠覆，在最辉煌的时候颠覆自己，开拓新市场，引领行业整体的发展。大健康生态的建设就当属这一部分。

3、打造不变的“跨越踏板”

跨越非连续性的稳定踏板很重要，这个踏板是企业的机制和文化体系，人才梯队，而在这之上更重要的是创始人的基因和使命。

全文完，欢迎留言批评，我是李有龙，我们下一节再见。这是我们给保险行业和所有朋友们的十年承诺《这是李有龙及团队给您、给保险业，给自己的十年承诺》，欢迎朋友们留言批评，并为我们提供建设性建议！

文章观点，启发重于认同，系统大于热点！

关于作者

关于作者