胡玲举报信揭发HR官僚作风不作为事件（点击看事件全文）爆发后，顿时成为关注的焦点。虽然结局和真相到底是什么目前还不清楚，但华为作为一个18万人的国际企业，其人事制度存在问题是可以肯定的。

华为创始人任正非深知利害，曾多次发过全员邮件进行解决HR存在的相关问题。

2019年2月12日，任正非就曾经发过一封全员邮件，题为《打造已领战略领先的“华为军团”，怎样才能避免“叶公好龙”？（之一）作为公司创新主体的2012实验室及研发体系的博士员工群体为什么流失》。

2012实验室作为华为公司创新的主体，却面临着留不住人才的困境。任正非从2018年开始就一直在着手解决一些华为公司长期积累的弊病。

邮件中有数据统计显示，华为公司博士类员工的5年累计平均离职率为21.8%。2014年被招进华为的博士群体，在2018年只有57%依然在职，离职率超过43%。

有员工抱怨最多的是招聘进公司以后，被安排在了不合适的位置上。一个做硬件研发的程序员，上岗后却被安排去做了算法开发。简直驴头对马嘴，这些员工不得不重新学技术，因为就连内部转岗也有较高的门槛。

在被采访的82位离职博士员工中，有34人曾反映离职的主要原因是岗位与个人技能不匹配。

以下是大厂经摘编的任正非针对华为人事存在问题针砭其弊的多次邮件和讲话

2019年4月29日

我们要改变过去大呼隆的招聘方法，真正的专家、主管不上前线，HR看简历面试又不深刻，导致大规模进人、大规模走人。不仅对公司不负责任，而且对员工也不负责任。一个青年的青春是有限的，耽误人家几年，对得起人家吗？

2019年3月28日

对于招聘工作，首先要批评你们HR，有些在世界大赛中多次获奖的人被我们淘汰了。你们不知道什么是优秀的人，为什么不让科学家去招聘科学家，专家去招聘专家呢？HR应搭好服务平台、提供专业方法，别把自己当成了权力部门。

HR队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。每一个HR都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交钱。头两炮的炮弹成本公司出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。

过去公司人力资源对标功能组织建设，逐渐脱离作战系统，建立了自我封闭体系，成了落后于业务发展需要的体系。

为什么我认为员工不要以年龄划界？有些老员工也很厉害，为什么不晋升？我们公司总讲年轻过于片面，是教条主义，就会打击一批踏踏实实做事的资深专家和员工。

公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政权力，带来的后果就是更加僵化，因为只有僵化，他才好管理。

绩效管理也不能形式化。以前听说文员每天都要写日志，她就在主管周边工作，日常工作成果都能看见的，为什么要把精力用来写日志呢？我们不强调写日记，而强调要写案例、写认识。过去看不见，所以要求写日志；现在看得见，为什么也要写？这就是浪费了我们作战的宝贵“弹药”。

“末位淘汰制”是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。

有些部门每个人都干得好，还提心吊胆，不知道今年的C会落到谁头上；有些本来很优秀的员工，生完小孩回来没有岗位，就被末位淘汰了；有些岗位不是作战部队，为什么要这么大的新陈代谢？我们不能为了僵化地在挤掉一个人，搞得每天都人人自危。

我去海外代表处调研，发现大多数HR都没去过站点，周末也没去过。关起门来HR有什么价值呢？人力资源要好好地自我批判，不折腾自己怎么能新生呢？

下一步人力资源的改革，欢迎懂业务的人员上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。

现在是人力资源管控过度、干部部来自业务一线的人员较少，对业务的具体运作、变化的战略洞察知之的更少。未来人力资源管理总的体系要进行结构性的调整，把决策权、管理权、执行权分开。

我调查了一些基层HR，基本上不主动学主航道业务，工作时间、业余时间也不下战场，用主观意识管控行使权力，而不是服务。